个个否认信息化建设？互联网公司信息化基因重组 (5)

　　顿悟 重组“数字大脑”基因

　　2008年，唐骏离开盛大时最为得意的是，把盛大由一家创业型的公司变成了日趋成熟的企业。盛大开始由70%激情与30%理性的结合体，变成在理性框架下的成熟型公司。

　　唐骏离开后，盛大继续理性成长。2008年，信息化成为盛大年度10件大事之一，新任总裁谭群钊目标很明确: 实现业务信息系统与管理信息系统的整合。

　　作为盛大的创始人之一，谭群钊曾在9年前放弃攻读硕士学位追随陈天桥创业，7年前，盛大代理《传奇》，已经担任CIO的他还在为服务监控系统一条条编写着程序。从CIO到CTO，再到盛大的新任总裁，谭群钊这样描述着盛大的信息化理想: “在统一的数字神经系统下，从决策者到管理者再到执行者，从人到机器，信息一路顺畅，整个企业就能学会用一个大脑思考。”

　　2007年，盛大信息化呈现出这样的格局: 业务信息系统日新月异，管理信息系统迎头赶上，但是，二者之间并无交集。如何充分发挥信息化威力，搭建企业的科学化管理框架，如何联动对外业务与内部管理？业务与管理信息系统的整合势在必行。

　　这将是一项浩大的工程，盛大选择从最为核心的业务—游戏内容制造切入。在工作流、知识管理等管理信息系统的基础上，UPM(统一项目管理系统)成为接入业务信息系统的“中枢”，游戏内容制造平台以项目的形式接入UPM，游戏研发团队的每一项业务进展都会在UPM平台上呈现出来。

　　在UPM平台上，集成着SDG的核心版本管理系统，无论是研发团队还是决策者，都能清晰地看到每一个版本游戏的进展程度、风险程度。同时，有关该游戏项目的内部管理信息如项目的预算执行情况，甚至连每一位工程师在研发过程中的文档管理都能一览无余。

　　从管理系统中透视出每一步业务环节，多重业务系统在管理平台上实现实时比对，这样的神经系统中枢终于能够一尝陈天桥的夙愿: 管理就是力量，管理能够创造价值。2008年，盛大开始走向业务与管理信息系统整合。

　　尽管业务与管理信息系统依旧分立，新浪的信息系统部已经开始通过对用户浏览量分析，为核心业务部门提供支持。然而，环顾其他，众多互联网公司依然沉浸在对业务信息技术的狂热追求和自我满足中，对管理危机的步步逼进却毫无知觉。

　　早在2006年，思科就开始在全球部署区域高层执行组织(TRE)，这是一项意义深远的结构调整，目的在于加强各地区高管与IT 之间的关系，减少中间沟通流程。TRE由思科各区域IT总监职位以上的高管组成，他们是各大区业务高管与IT之间的沟通桥梁。

　　与互联网企业一样，思科、微软等公司从诞生起就具备优越的信息化“基因”，然而，他们似乎更快地从个人崇拜式的“精神领袖”时代醒悟过来，追求理性架构下的企业治理，信息化因此被快速纳入“催熟”企业的轨道。时至今日，信息化已经从中枢到神经末稍，深入到企业的每一寸肌体，贯穿在企业运营的每一个环节。

　　对于中国互联网企业来说，到了该觉醒的时候，到了该重新思考管理、反思信息化的时候。一旦激情燃烧殆尽，企业因为急速膨胀而被撕裂，这种摧毁性的打击将远远超过泡沫时代所带来的伤痛。