个个否认信息化建设？互联网公司信息化基因重组 (4)

　　阵痛 管理失衡难负重压

　　“处理邮件是我们内部沟通的主要方式，我每天上班都要处理500～1000封邮件，有些是跨部门的个人沟通，有些是部门内抄送，处理完这些之后我都不想做其他事情，只想吐。”一位百度的产品经理向记者描述说。很难想像，在信息技术高度发达的百度，数千名员工的工作的沟通方式竟然这样“原始”。

　　一脚已迈入业务信息系统的天堂，一脚却被陈旧的管理方式所拖累，这种“鸿沟”在互联网行业内比比皆是。信息化失衡促使国内所有的互联网公司都“疲于奔命”，创始人或CEO作为“精神领袖”，往往深受其害。新浪网总编辑陈彤总是日夜盯着 500多名编辑，凌晨两点还给编辑布置任务更新新闻； 网易前任代理CEO甚至因为操劳过度，为互联网事业英年早逝。

　　除此之外，CEO忙于应酬内外各种会议，COO忙于业务拓展实施，CTO急着产品研发，市场部急着烧钱，公关部整天想着自我炒作，编辑部整天想着起诱人的标题。甚至有些做互联网的白领自我解嘲说: “起得比鸡早，睡得比狗晚，吃得比猪差，干得比驴多。”这也从侧面说明，互联网公司的管理层往往忙于业务发展，而疏于用信息化方法进行科学管理，一旦公司规模达到上千人、营收上亿元，互联网信息化的“贵族基因”将给互联网公司的上上下下带来不能承受之痛。

　　盛大是最早尝到这种滋味的互联网公司。经过2001年～2003年代理韩国网游《传奇》的积累，盛大在2004年成功地在纳斯达克上市并迅速地膨胀。至2006年，盛大已经成为国内总营收第一的互联网公司。但那时候陈天桥还在为网游渠道的纸质回签单等琐事缠身，甚至每天加班到晚上10点才能回家。

　　2006年，遭遇业绩下滑危机的陈天桥下决心向内“开刀”，狠抓企业管理和控制，信息化作为企业资源集中管控的绝佳手段被陈天桥果断运用。无论有多忙，陈天桥必定出席每周五的信息中心例会，以知识管理为代表的管理信息化已经成为一项战略在盛大推行。

　　“他给我的第一件任务就是3个月之内建立一套完整的工作流系统，使他只要点一下确定按钮就能完成签单工作。”盛大CIO米丹宁就是这样被陈天桥从方正集团请进盛大的。此后一年多，米丹宁通过搭建知识管理系统，帮助盛大建立了员工作业平台、任务工作台、会议管理台和项目工作台。

　　其实早在2004年，陈天桥就曾在内部推行ERP，但是脱胎于传统制造企业的ERP思想完全不适合以生产信息内容为主营业务的互联网企业。经过2004年的ERP之伤，盛大仅仅保留了财务等基本模块。

　　但是，陈天桥始终没有放弃以信息化手段变革管理的思想。“知识管理系统刚上线时，也受到了多个部门员工的集体抵制，直到他们发现确实能够帮助自己提高工作效率，才慢慢地接受工作流平台管理系统。现在盛大的员工每天上班打开电脑，屏幕上就能自动弹出任务窗口和进度表。”

　　米丹宁笑着告诉记者，陈天桥的夫人还因为老公能够提前两小时下班回家吃晚饭，特意给信息中心送花表示感谢。

　　就在盛大开始体会管理的阵痛时，新浪也开始搭建内部管理信息系统平台。从1998年开始，新浪先后上线销售、采购、人事和财务系统，由于业界没有可以借鉴的范本，新浪信息系统部总监王巍和他的团队几乎是白手起家，在购买的软件上进行二次开发，最终抛弃软件最初的模本，完全自主开发。

　　管理信息系统暂时平息了企业内部混乱的管理现状。可是，CEO们很快发现，管理系统的上线并没有从根本上缓解业务与管理的失衡，原因就在于业务与管理系统存在“两张皮”的现象，二者如不能有机地整合在一起，将给国内现有和后起的互联网公司带来更大的阵痛。